興采實業多品牌策略
建構以技術為底的品牌競爭優勢
[壹] 臺灣紡織產業
臺灣紡織產業現況
紡織產業鏈上游主要為「石化原料」的供應商；中游可分為三個階段：纖維製造、紡紗與織布階段；下游可分為兩個階段：染色整理與成衣織造。
臺灣紡織產業發歷程
臺灣紡織產業初期以進口石化原料並加工出口，長年累積堅實的製造與研發能力，並建構完整的上下游供應鏈體系。近年來，受制於鄰國的製造成本優勢，臺灣大廠逐漸將紡織製造據點外移他國。製造據點外移的現象也無意間逐漸完善越南、印尼等國的紡織供應鏈，開始引起國際成衣品牌商的注意，使得臺灣的紗線廠與布廠面臨巨大的競爭壓力，無法跟上趨勢的競爭廠商若非轉型、找到國外大廠的代理經銷權，就是面臨收廠的命運。歷經幾年的產業震盪後，臺灣已然成為全球紡織產業的研發與設計中心，迄今已幾乎無製造工廠根留臺灣島。
擁有背後完整的石化供應基礎，臺灣的紡織廠近年積極研發技術含量較高的機能性人造纖維，以維持與鄰國競爭廠商之競爭優勢，並提高代理經銷國際品牌之議價能力。提高研發能力的同時，臺灣廠商持續積極地與國際知名品牌商合作，沾染時尚風氣並累積歐美的設計眼光，以策劃打入臺灣業界的下一片競爭藍海 — 成衣設計與品牌國際化。
疫情衝擊現況
紡織產業突飛猛進的成長在2018、2019年相繼受挫於全球性的環境衝擊，先是2018年白熱化的中美貿易戰，乃至於隔年底爆發的新冠狀肺炎疫情，皆逼使全球供應鏈佈局的改變，進而「再次」迫使臺灣廠商進行轉型或重新檢視供應鏈關係。
在訂單方面，處在供應鏈中下游的臺灣廠商並未享受到供應鏈角色帶來的緩衝效應。由於兩次的衝擊引發市場需求的快速緊縮，激起主要國際品牌商的避險情緒，大多都選擇暫緩設計下季的成衣款式，導致代理經銷該品牌的臺灣廠商較高附加價值的研發設計訂單因此大幅減少，甚至發生轉單效應。然事實上，多數的合作關係並未因此終止，唯訂單性質變了調，轉而變成較為服飾款式微調等較為低附加價值的訂單。
[貳] 企業介紹
興采實業股份有限公司創立於1989年，至今30年。研發總部大樓位於新北產業園區，工廠位於桃園市觀音工業區，主要經營業務為各類機能性紡織品與平織針織複合加工產品，客戶遍及北美、歐洲、日本、香港市場等世界知名運動品牌商。
歷史沿革
興采實業於1989年3月成立，以貿易商起家，初期經營寢室精品，像是寢飾和平織布種，並長期透過海外代理的市場進入模式，於全球建構良好的合作關係與商業網絡。1995年起，自主研發防水透濕產品，開始轉型銷售高階機能性戶外運動運品布料，並正式以 SINGTEX 5000 等自有品牌走入國際市場。
初期，興采坐擁「防水透濕」的技術闖蕩歐美市場，因為該技術在戶外運動界廣為流行，正如品牌行銷部副理林女士所言：「在戶外登山時，保命優先，環保其次。」後來因緣際會下，興采與國際知名戶外成衣品牌「巴塔哥尼亞 Patagonia」展開代理合作，逐漸感受並認同到他們公司對於環保訴求的堅持，2000年始轉而朝向「環保布料」的研發方向發展。
受到協力廠商的啟發，2005年起興采開始建置全環保的染整製程，啟動上下游垂直整合策略。2007年，觀音染整廠完工並取得瑞士藍標 Bluesign 的認證殊榮。同期，興采也耗資鉅額資金建置專屬符合國家標準TAF的實驗室，更大幅強化了自主的品質檢測實力。2009年，興采終於研發出環保與性能兼具的「咖啡紗 S.Café」技術，從此創造了整家企業的競爭優勢藍圖。
2013年，興采的越南成衣廠完工，為品牌商提供從布料到成衣的一站式服務。2018年，興采獲得第25屆國家品質獎，營運成果受到國家肯定。至今，興采站穩國內的腳步，啟動全球佈局，昂首朝向「提供循環經濟全環保的一站式服務」的國際品牌企業邁進。
商業模式
興采為B2B兼具B2C的企業。面對企業客戶時，興采提供一站式的整合服務，從原料研發與布種設計、生產製造，乃至染整貼膜、成衣設計，皆能與客戶共同作業，以滿足顧客的各項客製化需求。
S.Café 掛牌認證
近年來，面對優質的小成衣品牌，興采也與之洽談掛牌上市的合作可能，除了能順便提供興采品牌的曝光機會，也為有相似品牌理念的小企業（或個人）提供支持。同時，興采更設置掛牌 S.Café 的認證機制，提供有意掛牌上市的廠商遞交布料樣本至專屬的咖啡渣檢測實驗室進行布料品質驗證，亦即打造一個將 S.Café 品牌「無限複製」的行銷推廣機制。
興采也直接面對市場顧客，其與他們進行品牌溝通與行銷推廣的管道主要有兩個：
1. 直接銷售自主設計的成衣
2. 與知名的成衣品牌合作進行「共行銷」，以自家優質的布料掛牌上市
其中，自主設計的成衣主要著重於「高端的」咖啡紗防水透濕衣物，如防水西裝；後者則以較為知名的「咖啡紗」技術品牌作為興采的掛牌首選。掛牌時，興采每次都於吊牌上放上「三杯咖啡＋五個寶特瓶」字樣與圖示，以可觀測且貼近生活的量化數字來打動每位潛在顧客。
興采為研發型企業，除旗下坐擁大量的專利技術。董事長陳國欽先生接受訪談時即表示…
唯有不斷地創新研發，興采才得以持續維持強大的競爭優勢，且須透過正確、感動人心的理念訴求，才能長期掌握「高度忠誠」的顧客。新顧客未必受到環保訴求的號召，但只求既有顧客永遠忠誠。
興采競爭優勢的驅動力 — 咖啡紗 S.Café
咖啡紗最初靈感來自於陳國欽董事長妻子一次不經意地談話。起初，興采在咖啡渣的提煉過程遇到極大的障礙，因為要將咖啡渣進行奈米加工，並結合由回收寶特瓶製成的聚酯纖維做成布料，為業界首見。為此，興采耗費四年，前後歷經八次的失敗與十代的改良才終獲成功。開發到第四代時，已經砸了200萬美金（約台幣6000萬）。由此可見，興采對於技術研發的執著與重視。
咖啡紗最主要有四項優點：異味控制｜吸濕快乾｜涼感｜UV防護
一般喝咖啡時，往往只會用掉咖啡豆的0.2％，剩下99.8％都會變成咖啡渣，但利用興采獨家的「超臨界流體萃取技術」製程，咖啡渣可再進一步過濾出咖啡油、咖啡泡沫與其它具有實質應用效益的關聯副產物。其衍生應用範疇，不僅止於「咖啡紗」，還有咖啡棉、生質薄膜、生質泡綿與化妝品等，具有可觀的技術溢酬。
多品牌管理模式：以強勢品牌孕育弱勢品牌
鑑於專利保護能帶來的競爭優勢預期，興采非常重視利用專利建構子品牌，因此，除了企業品牌SINGTEX與核心技術品牌S.Café以外，還建構了許多衍生的系列品牌。近年來旗下的主要技術品牌S.Cafe名聲更勝於企業本身的SINGTEX品牌。
興采對旗下眾多的品牌有階段性的戰略，其多品牌管理策略主要可分為三大階段（如下圖，黑色處為新興子品牌）：
階段一｜培育單一核心技術優勢品牌
興采雖然早年利用 SINGTEX 5000 與 SINGTEX 10000 等品牌建構代理經銷業界的企業知名度，但爾後便轉而以成功研發獨步全球的核心咖啡紗技術建立興采的企業形象。
此階段興采的品牌策略著重於將 S.Café 發揚光大，吸引產業與市場的目光。S.Café 的品牌行銷力度遠大過於興采企業本身的 SINGTEX 品牌，具體的措施有：實施 S.Café 認證機制、明顯較大的 S.Café 標籤，以及大量的媒體曝光等。
階段二｜搭建核心技術品牌形象橋樑
此階段主要以 S.Café 品牌與自身 SINGTEX 品牌進行「內部共行銷」，並開始利用共同掛牌方式將兩者相互的關聯性作為品牌訊息傳遞出去。興采的成衣掛牌政策往往會同步掛上「S.Café 技術」、「SINGTEX 品牌」與該系列服飾的專屬品牌，甚至在一些自主研發的成衣上直接大大地繡上「SINGTEX」的品牌字樣。
此階段建構之新興子品牌仍須依賴 S.Café 帶來的品牌效益，因此行銷主軸仍以 S.Café 為訴求重點。為了不造成企業品牌與技術品牌的形象矛盾，興采拋開本身的 SINGTEX 品牌，反而利用 S.Café 品牌來統整旗下系列品牌，讓顧客能在理解各系列品牌訴求的性能同時，能一致向上回溯至較為知名的S.Café 技術品牌。
階段三｜淡出S.Café品牌效應，突出新興子品牌特色
此階段開始，新興子品牌在進行「內部共行銷」掛牌時，開始將 S.Café 的標籤縮小，並將子品牌的吊牌變大。興采將著重於利用 S.Café 所支撐出的SINGTEX 品牌效益進行整合行銷。因此，各系列品牌將以 SINGTEX 與子品牌為主，S.Café 為輔。
此階段 S.Café 將轉為理念層次上的精神訴求，因此預期將毋須透過刻意的訊息溝通來提升各子品牌的附加價值。反之，則透過凸顯各子品牌的特色來「協助顧客」更精準地掌握自己的需求，建構各個子品牌自己的顧客品牌忠誠度。
以臺式產品競爭模式建構品牌競爭優勢
根據 國立中山大學企業管理學系方至民教授 的策略觀點，臺灣製造業者的競爭優勢往往來自於極高的產品性價比。產品的性價比主要能解構成三個策略面向探討：一、產品創新與附加價值提升；二、提升產品品質；三、降低產品產製成本。
2005年以前｜「提升產品品質」與「降低產品產製成本」為主
成立初期，興采透過高性價比的寢飾與平織產品打開國際市場，建構國際的代理經銷網絡，進行臺灣製造業者傳統的國際競爭模式。2005年，興采受邀參加有長期合作品牌商Patagonia的供應商大會，與日廠同處一室擺攤。當時興采團隊做好萬全準備並展示大量的產品／技術專利與品質認證，卻僅因為日廠的製程更加環保，導致興采一張訂單都沒拿到。至此，興采赫然發現除了產品的高性價比以外，環保也是國際大廠看重的一大競爭重點。
事後回顧，興采的失利可歸咎於過於重視「提升產品品質」與「降低產品產製成本」的產品策略。由於提升產品品質與壓低成本有中就有其程度上的限制，此時能提升競爭優勢的唯一方式為尋求突破性的產品改良或創新。
2006–2012年｜「產品創新與附加價值提升」為主
與日廠競爭失利後，興采開始耗費鉅資建構研發體系，並著手研發創新的咖啡渣應用。2009 年後，新的 S.Café 品牌效益開始成長，其背後的環保訴求大幅提升了產品的附加價值。為了讓 S.Café 一鳴驚人，興采也利用咖啡渣檢驗實驗室與大量的國際認證持續驗證相關技術與產品品質，以確保新環保技術 S.Café 與外界的期待一致。
此時期興采的產品成本居高不下、價格高昂，但以創新的 S.Café 技術所附帶之企業理念訴求，亦成功培養出不小的忠誠顧客，使其能順利支撐高昂的研發投資。
2013年–至今｜「提升產品品質」為主，「產品創新與附加價值提升」為輔
S.Café 品牌大獲成功後，興采開始廣泛的探索 S.Café 的技術應用，並創建眾多衍生性品牌。利用咖啡紗的技術應用，旗下系列子品牌產品的品質與附加價值皆得以大幅提升。同時，興采也致力進行供應鏈的垂直整合，以提升顧客服務的附加價值。
至今為止，興采每年仍固定提撥至少7％的年度預算用做創新研發，正如陳國欽董事長所言，持續的創新才是興采真正的競爭優勢泉源。未來，興采計畫轉移品牌的推廣重心，開始著重凸顯各子系列品牌產品的品質與特色，再從各特色品牌之間，一次次挖掘提升顧客價值的契機。
由此可知，此時期興采以「提升產品品質」作為前提，施展「產品創新與附加價值提升」策略，在建構足量且滿足市場大眾需求的機能性布料品牌後，興采的研發投入轉趨於固定，開始致力於提升各子品牌的產品品質。在產品品質提升的研發與供應鏈垂直整合的過程中，順道挖掘下一個能引爆話題的「S.Café 咖啡紗」。如此以來，興采也能確保每次的突破性創新技術背後都有堅實的技術品質為基礎。
結語
興采採用技術力與品牌力雙軌發展的競爭模式。其不斷強調研發創新，並為技術打造品牌，因此不怕潛在競爭者的威脅。雖然目前國內已有8–10家同業競爭者模仿S.Café的研發，但作為市場先進者的興采仍擁有極大的顧客忠誠度優勢。為此，興采反而歡迎更多的競爭者加入咖啡渣的技術研發，共同將市場擴大，正如董事長陳國欽先生所言：「被 copy 是一種榮譽。」
